2-3-8 اصول سازمان استراتژی‌محور43
2-3-9 کاربرد کارت امتیازی متوازن به عنوان سیستم مدیریت استراتژیک45
2-3-10 روش ارزیابی متوازن بعنوان ابزاری جهت تحقق استراتژی48
2-3-11 توازن در ارزیابی عملکرد48
2-3-12 اهمیت کارت امتیازی متوازن48
2-3-13 ساختار روش کارت امتیازی متوازن49
2-3-13-1 دیدگاه مشتری49
2-3-13-2 دیدگاه فرآیندهای داخلی50
2-3-13-3 دیدگاه رشد و یادگیری50
2-3-13-4 دیدگاه مالی51
2-3-14 گام های فرآیند پیاده‌سازی کارت امتیازی متوازن53
2-3-15 چالش‌های کارت امتیازی متوازن55
2-3-15-1 چالشهای طراحی55
2-3-15-2 چالش‌های اجرایی55
2-3-15-3 چالشهای ساختاری55
2-3-15-4 چالش‌های فرهنگی56
2-3-16 مزایای استفاده از کارت امتیازی متوازن56
2-3-17 کاستی‌های کارت امتیازی متوازن58
2-3-18 نتیجه‌گیری59
بخش دوم از فصل دوم60
2-4 آشنایی با مالیات و امور مالیاتی استان آذربایجان غربی60
2-4-1مقدمه60
2-4-2 تعاریف و مفاهیم عملیاتی60
2-4-3 انواع مالیاتها در ایران62
2-4-3-1 مالیاتهای مستقیم62
2-4-3-1-1 انواع مالیاتهای مستقیم63
2-4-3-2 مالیاتهای غیر مستقیم66
2-4-3-2-1 انواع مالیاتهای غیر مستقیم66

در این سایت فقط تکه هایی از این مطلب(به صورت کاملا تصادفی و به صورت نمونه) با شماره بندی انتهای صفحه درج می شود که ممکن است هنگام انتقال از فایل ورد به داخل سایت کلمات به هم بریزد یا شکل ها درج نشود-این مطالب صرفا برای دمو می باشد

ولی برای دانلود فایل اصلی با فرمت ورد حاوی تمامی قسمت ها با منابع کامل

اینجا کلیک کنید

2-4-4 تاریخچه ی نظام مالیاتی68
2-4-5 بیانیه مأموریت سازمان امور مالیاتی کشور(1389الی1393)69
2-4-6 بیانیه چشم‌انداز سازمان امور مالیاتی کشور(1389 الی 1393)70
2-4-7 تشکیلات سازمانی امور مالیاتی کشور70
2-4-8 وظایف ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی73
2-4-9 برنامه‌ها و پروژه‌های ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی73
2-4-10 اهداف ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی74
2-4-11 استراتژی‌های مرتبط با اهداف استراتژیک ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی75
بخش سوم از فصل دوم76
2-5 پیشینه تحقیق76
2-5-1 پیشینه‌ی تحقیق داخلی77

شما می توانید تکه های دیگری از این مطلب را با جستجو در همین سایت بخوانید

2-5-2 پیشینه تحقیق خارجی81
2-6 مبانی نظری تحقیق88
2-7 چارچوب نظری88
فصل سوم
3-1 مقدمه91
3-2 مفهوم پژوهش و ویژگی‌های آن91
3-3 نوع و روش پژوهش93
3-4 جامعه‌ی آماری93
3-5 نمونه آماری و حجم نمونه94
3-6 ابزارهای اندازه‌گیری در تحقیق95
3-6-1 پرسشنامه95
3-6-2 مصاحبه96
3-7 روش تجزیه و تحلیل داده‌ها97
3-8 روش سنجش پایایی پرسشنامه97
3-9 روش سنجش روایی پرسشنامه‌ها98
فصل چهارم
4-1. مقدمه100
4-2. استخراج اهداف عملیاتی اداره امور مالیاتی استان آذربایجان غربی100
4-3. شاخص‌های مرتبط با هریک از اهداف عملیاتی101
4-3-1. شاخص‌های درآمد101
4-3-2. شاخص‌های کاهش هزینه102
4-3-3. شاخص‌های افزایش رضایت مؤدیان مالیاتی102
4-3-4. شاخص های اصلاح و بهبود فرایندها و فعالیت‌ها102
4-3-5. شاخص‌های تسهیل ارتباط بین ادارات102
4-3-6. شاخص‌های ارتقای سلامت نظام اداری103
4-3-7. شاخص‌های تغییر و تحول سازمانی103
4-3-8. شاخص‌های بهبود فرایندهای ارتباط با مؤدیان مالیاتی103
4-3-9. شاخص‌های اعتلای فرهنگ سازمانی103
4-3-10. شاخص‌های افزایش رضایت کارکنان103
4-3-11. شاخص‌های توانمندسازی نیروی انسانی104
4-3-12. شاخص‌های توانمند‌سازی فناوری اطلاعات104
4-4. هدف‌گذاری شاخص‌های مرتبط با هریک از اهداف عملیاتی در سال 1389104
4-5. دسته‌بندی اهداف عملیاتی در قالب مناظر چهارگانه کارت امتیازی متوازن105
4-6. توصیف داده‌ها106
4-6-1. توصیف متغیرهای مربوط به مدیران، معاونین، رؤسای ادارات، امور و گروه107
4-6-1-1. توصیف متغیرهای جمعیت شناختی مدیران، معاونین، رؤسای ادارات، امور و گروه107
4-6-1-2. توصیف متغیرهای جنسیت مدیران، معاونین، رؤسای ادارات، امور و گروه108
4-6-1-3. توصیف متغیرهای تحصیلات مدیران، معاونین، رؤسای ادارات، امور و گروه109
4-6-2. توصیف متغیرهای جمعیت شناختی کارکنان110
4-7. تحلیل داده‌ها در این قسمت با استفاده از آزمون t تک نمونه‌ای پرسشنامه‌های پژوهش مورد آزمون قرار گرفته‌اند.114
4-7-1. آزمونt پرسشنامه مدیران114
4-7-2. آزمونt پرسشنامه کارکنان115
4-7-3. آزمون t پرسشنامه مؤدیان مالیاتی115
4-8. تشکیل کارت امتیازی متوازن امور مالیاتی استان آذربایجان‌غربی116
4-9. تحلیل نتایج حاصل از تشکیل کارت امتیازی متوازن118
4-10. تحلیل سؤالات تحقیق119
4-11. نتیجه‌گیری119
فصل پنجم
5-1. مقدمه121
5-2. استخراج بیانیه مأموریت امور مالیاتی استان آذربایجان غربی در سال 1389121
5-3. استخراج بیانیه چشم‌انداز امور مالیاتی استان آذربایجان غربی در سال 1389121
5-4. نتیجه‌گیری سؤالات تحقیق122
5-4-1 نتیجه‌گیری سؤال اصلی122
5-4-2. نتیجه‌گیری سؤالات فرعی123
5-4-2-1. نتیجه‌گیری سؤال اول فرعی123
5-4-2-2. نتیجه‌گیری سؤال دوم فرعی124
5-4-2-3. نتیجه‌گیری سؤال سوم فرعی125
5-4-2-4. نتیجه‌گیری سؤال چهارم فرعی127
5-5. نتیجه‌گیری129
5-6. پیشنهادات پژوهش130
5-6-1. پیشنهادهای کاربردی130
. 5-6-2. پیشنهادهای پژوهشی130
5-7. محدودیت‌های پژوهش131
فهرست منابع فارسی……………………………………………………………………………………. 132
فهرست منابع انگلیسی……………………………………………………………………………………135
فهرست جداول
2-1 روند تغییرات در اندازه گیری عملکرد……………………………………………………………………………………16
2-2 چارچوب‌های ارزیابی عملکرد………………………………………………………………………19
2-3 خلاصه مطالعات انجام شده در ایران و جهان………………………………………………………..87
3-1 جامعه و نمونه آماری………………………………………………………………………………..95
3-2 ضرایب آلفای کرونباخ………………………………………………………………………………98
4-1 هدف‌گذاری شاخص‌های مرتبط با هریک از اهداف عملیاتی در سال 1389……………………………..104
4-2 دسته‌بندی اهداف عملیاتی در قالب مناظر چهارگانه کارت امتیازی متوازن………………………..106
4-3 توصیف متغیرهای جمعیت شناختی مدیران……………………………………………………….107
4-4 توصیف متغیرهای جنسیت مدیران………………………………………………………………..108
4-5 توصیف متغیرهای تحصیلات مدیران……………………………………………………………..109
‌ 4-6 جدول فراوانی برای سابقه کارکنان………………………………………………………………..110
4-7 جدول فراوانی برای متغییر جنسیت در کارکنان…………………………………………………..111
4-8 جدول فراوانی برای متغیرتحصیلات کارکنان…………………………………………………….112
4-9 فراوانی برای وضعیت تاهل کارکنان……………………………………………………………….113
4-10 آمار توصیفی متغیر مربوط به نظر مدیران در ارتباط با عملکرد………………………………….114
4-11 آزمون t نظر مدیران در ارتباط با عملکرد…………………………………………………………114
4-12 آمار توصیفی متغیر مربوط به رضایت کارکنان……………………………………………………115
4-13 آزمونt پرسشنامه کارکنان……………………………………………………………………….115
4-14 آمار توصیفی متغیر مربوط به رضایت مؤدیان…………………………………………………….115
4-15 آزمون t پرسشنامه مؤدیان مالیاتی…………………………………………………………………116
4-16کارت امتیازی متوازن امور مالیاتی آذربایجان غربی………………………………………………..116
4-18 نتایج سؤالات تحقیق………………………………………………………………………………119
فهرست اشکال
2-1 موانع اساسی درسرراه پیاده‌سازی استراتژی……………. ……. …………………………………..40
2-2 همسو کردن و تمرکز کردن در جهت استراتژی……………………………………………………..44
2-3 اصول سازمان استراتژی محور………………………………………………………………………45
2-4 چارچوب کارت امتیازی متوازن……………………………………………………………………..50
2-5 روابط علت و معلولی در چهار منظر ارزیابی متوازن…………………………………………………52
فهرست نمودارها
1- 1نمودار مراحل انجام تحقیق…………………………………………………………………………….11
2-1 عناصر سیستم سنجش عملکرد ……………………………………………………………………………………………..27
2-2 ساختار سازمان امور مالیاتی کشور………………………………………………………………………………………….72
4-1 فراوانی سنی مدیران………………………………………………………………………………..107
4-2 فراوانی جنسیت مدیران…………………………………………………………………………….108
4-3 میزان تحصیلات مدیران………………………………………………………………………………109
4-4 میزان سابقه خدمت کارکنان………………………………………………………………………..110
4-5 فراوانی جنسیت کارکنان……………………………………………………………………………111
4-6 فراوانی تحصیلات کارکنان…………………………………………………………………………112
4-7 وضعیت تأهل کارکنان………………………………………………………………………………113
1-1 مقدمه
با افزایش رقابت در عرصه تولید و خدمات، سازمانها به شاخص‌ها و الگوهایی برای بررسی عملکرد خود نیاز پیداکردند. ضعف معیارهای اندازه‌گیری سنتی و تغییر محیط رقابتی، نیاز به طراحی مجدد سیستمها‌ی انداز‌ه‌گیری عملکرد را در سازمان‌ها مطرح کرده است. یکی از ابزارهای موفق در زمینه‌ی پیاده‌سازی برنامه‌های استراتژیک سازمان به منظور دستیابی به یک سیستم اندازه‌گیری عملکردجدید، سیستم کارت امتیازی متوازن است. در گذشته برای ارزیابی عملکرد سازمان فقط شاخصهای مالی در نظر گرفته می‌شد؛ ولی شاخص‌های مالی دارای محدودیت‌هایی هستند، با اینکه آنها یک بازنگری عالی از آنچه که در گذشته رخ داده است فراهم می‌آورند؛ ولی در نشان دادن سازوکارهای واقعی ارزش‌آفرینی در سازمان‌های امروزی یعنی داراییهای نامشهودی نظیر دانش فنی و شبکه ارتباطات ناکافی هستند. لذا آگاهی از عملکرد تمامی جنبه‌های یک سازمان برای تصمیم‌گیری مدیران حیاتی می‌باشد. برای دستیابی به این آگاهی باید عملکردها بدرستی اندازه‌گیری شده و به صورت قابل درکی بیان شوند. این اندازه‌ها علاوه بر این که بایستی در راستای مأموریت و چشم انداز سازمان باشند، بایستی تمام جنبه‌های عملکرد یک سازمان را نیز پوشش دهند و تنها بر روی جنبه‌های مالی و اهداف کوتاه‌مدت تمرکز ننمایند. روش کارت امتیازی متوازن برای به وجود آوردن این اندازه‌ها و استفاده از نشانگرهایی برای اندازه‌گیری عملکرد و سلامت سازمان با در نظر گرفتن نکات عنوان شده توسعه یافته است. برای این منظور نیاز به یک سیستم اندازه‌گیری عملکرد می‌باشد که بر مبنای استراتژی، عملکرد کلیه اجزاء سازمان را به طور پیوسته تحت کنترل و نظارت در آورده و آن را با برنامه‌ها و اهداف سازمان مقایسه کند تا بتواند امور را، بهتر واثربخش‌تر مدیریت کرده، میزان موفقیت، خروجی کار و پیشرفت در دستیابی به اهداف راهبردی را بسنجد. سنجش عملکرد سازمان، باعث افزایش آگاهی از میزان پیشرفت، در بهبود عملکرد سازمان میگردد، و در نتیجه انگیزه و فرصت لازم را برای ارتقاء عملکرد سازمان فراهم می‌نماید.
تکنیک کارت امتیازی متوازن در نتیجه یک مطالعه تحقیقی که در سال 1990 انجام شد، متولد و از آن زمان تاکنون یکی از مهمترین ابزارهای کسب وکار برای سازمان ها در سراسر جهان بوده است. در واقع تخمینی که اخیراً زده شده است نشان می‌دهد که بیش از 50 درصد شرکت‌هایی که مجله‌ی فورچون 1000 آنها را فهرست کرده، روش ارزیابی متوازن را به عنوان روش مدیریت عملکرد خود برگزیده‌اند (پل آر، 1368، ص67).
کاپلان و نورتون منطق ارزیابی متوازن را چنین بیان می‌دارند: معیارهای مالی که حکایت از رویدادهای گذشته دارد، برای ارزیابی عملکرد شرکت‌های عصر صنعتی، که درآن ایجاد قابلیت‌های بلندمدت و روابط با مشتریان عوامل حیاتی درکسب موفقیت به شمار نمی‌آمد، کافی بود. اما این معیارها برای هدایت و ارزیابی عملکرد شرکت‌ها درعصر کنونی که در آن ایجاد ارزش و تولید ثروت از طریق سرمایه‌گذاری در مشتریان، تامین‌کنندگان مواد وکالا، کارکنان، فرایندها، تکنولوژی و نوآوری امکان پذیراست، کافی نیست. ارزیابی متوازن ضمن لحاظ کردن معیارهای مالی، معیارهای جدیدی برای تطبیق روش‌های ارزیابی با شرایط عصر حاضر فراهم می‌آورد.
روش ارزیابی متوازن شرکت‌ها را از چهار منظر مورد بررسی و ارزیابی قرار می دهد: منظر مالی، منظر مشتری، منظر فرایندهای داخلی و منظر رشد و یادگیری کارکنان (کاپلان، نورتون، 1992، ص19-23).
1-2- عنوان تحقیق :
عنوان این پژوهش ارزیابی عملکرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی براساس کارت امتیازی متوازن در سال 1389می‌باشد.

1-3 بیان مسأله
چرا سازمانها در پیاده‌سازی استراتژیهای خوب فرموله‌شده‌ی خود با مشکل مواجه‌اند؟ یکی از مشکلات این است که استراتژیهای پایدار و منحصربفردی که سازمانها بوسیله‌ی آنها ارزش آفرینی می‌کنند در حال تغییرند ولی ابزارهای سنجش استراتژیها پا به پای آنها تغییر نکرده‌اند. در دوران اقتصاد صنعتی، شرکت‌ها با دارایی‌های مشهود، خود از طریق تبدیل مواد اولیه به محصولات ارزش آفریدند. مطالعه‌ی انجام شده توسط مؤسسه‌ی بروکینگ1 در سال 1982 نشان داد که ارزش دفتری دارایی‌های مشهود سازمانهای صنعتی معادل 62درصد ارزش بازار این سازمانهاست. ده سال بعد این نسبت به 38 درصد تقلیل یافت و مطالعات اخیر نشان می‌دهد ارزش دفتری دارایی‌های مشهود شرکتها معادل 10 تا 15 درصد ارزش بازار شرکتهاست. به روشنی فرصت‌های ارزش‌آفرینی در حال جابجایی از مدیریت دارایی‌های مشهود به مدیریت استراتژیهای دانش‌پایه‌ای است که هدف آنها بکارگیری دارایی‌های نامشهود یک سازمان است؛ دارایی‌هایی نظیر روابط با مشتریان، خدمات و محصولات جدید و با کیفیت بالا، فرایندهای عملیاتی پاسخگو، فناوری اطلاعات، بانک‌های اطلاعاتی، توانمندی، مهارت و انگیزه کارکنان.
در سال‌های پایانی دهه‌ی 1980 بسیاری از سازمان‌ها و شرکت‌ها از پیاده‌سازی استراتژی‌های خود ناامید شده بودند. در تحقیقی که در سال 1982 انجام شد و نتایج آن در مجله‌ی فورچون منتشر گردیده بود، مشخص شده بود که فقط 10 درصد استراتژی‌هایی که به خوبی فرموله شده‌اند، در عمل با موفقیت پیاده می‌شوند. در چنین شرایطی مدیران به دنبال ابزاری بودند که آن‌ها را در تحقق استراتژی‌هایشان یاری دهد. (دیوید2،1982). بر اساس تحقیقاتی که توسط کاپلان و نورتون در بیش از 500 واحد صنعتی صورت گرفت، بسیاری از مدیران ارشد واحد‌های صنعتی از اجرای استراتژی درسازمانها رضایت نداشته که عمده‌ترین دلیل آن تدوین استراتژی در سطوح بالای سازمان و عدم مشارکت اعضاء در فرایند برنامه‌ریزی استراتژیک ذکرگردیده است. در تحقیقات کاپلان و نورتون دلایل عدم  اجرای اثربخش استراتژی‌های تدوین شده به این شرح بیان شده است:1- عدم مشارکت کارکنان در فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک شرکت، 2- موانع مدیریتی، 3- موانع عملیاتی و 4- موانع کارکنان (ونگرسامی3 ،2003، ص43). کاپلان و نورتون برای رفع این موانع روش ارزیابی متوازن را به عنوان ابزار نیرومند در تحقق استراتژی‌های سازمانها و شرکت‌ها به مدیران عرضه کردند. این مدل توسط شرکت‌های معتبر جهان از قبیل ای ام دی4، شل5، اچ پی6 و موبیل7 پیاده‌سازی و از دستاوردهای آن استفاده شده است (ابن رسول وهمکاران، 2003). دراین مدل چهارگروه از شاخص‌ها ارائه گردیده که شامل شاخص‌های عملکرد مالی، شاخص‌های ارتباط با مشتری، شاخص‌های فرآیند کسب و کار داخلی، و شاخص‌های مربوط به رشد و بالندگی و یادگیری که علت و معلول همدیگر می‌باشند. (کاپلان ونورتون8، 1976، ص15) این تحقیق ازطریق کارت امتیازی متوازن سعی برآن دارد برمبنای استراتژی، عملکرد کلیه اجزا سازمان را لحظه به لحظه تحت کنترل ونظارت درآورده وآنرا با برنامه‌ها و اهداف سازمان مقایسه، ومیزان موفقیت، خروجی‌کار و پیشرفت در دستیابی به اهداف استراتژیک را اندازه‌گیری وارزیابی نماید. بنابراین با وجود تحول مطرح شده هنوز در سازمانهای کشورمان از روش ارزیابی مذکور کمتر بهره‌گیری شده است. با توجه به اینکه این تکنیک می‌تواند کمک‌های زیادی را برای یک سازمان مانند موارد زیر بنماید:
1-نظارت وکنترل برعملکرد سازمانی درسطح خرد تا کلان
2-ایجاد مبنای مناسب برای تصمیم‌گیری واقعی مدیریت
3-ایجاد امکان تشخیص ورفع عارضه‌های سازمانی
4-کنترل شاخصهای کارایی، اثربخشی، بهره‌وری و سودآوری
5-ایجاد مبنایی جهت تشویق وتنبیه مناسب وکارآمد
6-ایجاد امکان مناسب برای تحقق اهداف استراتژیک سازمانی
7-ایجاد فضای مناسب برای بهبود عملکرد در کلیه سطوح سازمان
8-ایجاد ساختارهای مناسب برای مدیریت برعملکرد سازمان
چون سنجش‌های مالی نمی‌توانند فعالیتهای مربوط به دارائیهای نامشهود یک سازمان نظیر مهارتها، قابلیتها و انگیزه‌های کارکنان، پایگاه‌های فناوری اطلاعات، فرآیندهای کارا و پاسخگو، نوآوری در محصولات وخدمات، وفاداری و روابط مشتری، مقبولیت قانونی، سیاسی واجتماعی را پوشش دهند، روش ارزیابی متوازن به عنوان راه‌حلی بر این مسأله و سنجش عملکرد سازمانها توصیه شده است. تا امور مالیاتی استان آذربایجان غربی به پایش استراتژی‌ها و عملکرد فعلی خود بپردازد و با بروزآوری آنها عملکرد خود را در تمام زوایا بهبود بخشد. طرح حاضر با استناد به این خلاء پژوهشی، در جهت ارزیابی عملکرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی، برای آگاهی ازنقاط قوت و ضعف سازمان و بهبود مستمر بهره‌وری برای اولین بار ارایه گردیده است.
1-4 بیان ضرورت و اهمیت موضوع تحقیق
هر سازمان به منظور آگاهی از میزان مطلوبیت و کیفیت فعالیت‌های خود بالأخص در محیط‌های پیچیده‌ی پویا، نیاز مبرم به نظام ارزیابی دارد. از سوی دیگر فقدان وجود نظام ارزیابی و کنترل در یک سیستم به معنای عدم برقراری ارتباط با محیط درون و برون سازمانی تلقی می‌گردد که پیامد آن کهولت و در نهایت مرگ سازمان است.
امروزه مدیران ارشد بسیاری از شرکت‌ها و سازمان‌های انتفاعی و غیر‌انتفاعی، وقت و منابع مالی قابل توجهی را صرف تدوین استراتژی و تعیین راهبردهای اساسی سازمان‌های خود می کنند؛ ولی اکثر آنها از عدم اجرای مطلوب استراتژی‌های خود سخن می‌گویند. چشم‌اندازی که این مدیران برای سازمان‌های خود تصویر می‌کنند، برای خود آنها کاملاً روشن است؛ ولی آگاهی و درک کارکنان آنها از این چشم‌انداز بسیار کم و همسویی و همدلی آنها برای تحقق اهداف منبعث از این چشم‌انداز بسیار کمتراست.
بنابراین، مدیران ارشد سازمان‌ها همواره در جستجوی راه حلی برای حصول اطمینان از اجرای استراتژی‌های خود بودند و در این میان روش‌های ارزیابی عملکرد را به عنوان ابزاری جهت کنترل اجرای استراتژی‌های خود برگزیده‌اند؛ اما ویژگی‌های عصر اقتصاد مبتنی بر دانش و اطلاعات، کار‌آمدی روش‌های ارزیابی عملکرد سنتی را که برای سازمان‌ها در عصر اقتصاد صنعتی مناسب به نظر می‌رسیدند، به شدت زیر سؤال برده است.
در چنین شرایطی، روش ارزیابی متوازن ابتدا به عنوان یک روش نوین ارزیابی عملکرد و سپس به عنوان ابزاری جهت کمک به تحقق استراتژی و یا به عبارت بهتر سیستمی برای مدیریت بر استراتژی، توسط رابرت کاپلان استاد صاحب نام دانشگاه هاروارد و دیوید نورتون مشاور برجسته‌ی مدیریت در آمریکا مطرح شد و از سوی صاحب نظران مدیریت و مدیران سازمان‌ها به شدت مورد استقبال قرارگرفت.
بر اساس نتایج یک تحقیق که در مجله هاروارد بیزینس ریویو منتشر گردید، حدود 90 درصد از سازمان‌ها در اجرای استراتژی خود ناموفق هستند که دلیل عمده این عدم موفقیت به کار نبردن مکانیزم‌های لازم جهت حصول اطمینان از تحقق استراتژی آنها می‌باشد. این در حالی است که عصر حاضر را عصر اطلاعات و عصر اقتصاد مبتنی بر دانش نامیده‌اند. در چنین عصری تقریبا تمامی سازمان‌ها و بنگاه‌های بزرگ صنعتی و اقتصادی ضمن توجه به امر رقابت، تدوین چشم‌انداز و استراتژی سازمانی خود را جزو اقدامات بسیار ضروری مدیریت سازمان‌ها می‌دانند. بی‌دلیل نیست که امروزه مدیران ارشد سازمان‌ها تلاش و انرژی خود را در راه تدوین استراتژی‌های خود به کار می‌گیرند، تا در سطح جهانی بتوانند به رقابت با رقبای خود بپردازند. اما استراتژی‌ها چقدر در عمل قابل پیاده شدن هستند، یکی از ابزارهایی که طی یک دهه‌ی گذشته در جهت پیشبرد استراتژی‌ها توسط سازمان‌های پیشرو به کار گرفته شده است و امروز جزء جدایی‌ناپذیر فرآیند مدیریت استراتژیک به حساب می‌آید، ابزار یا روش کارت امتیازی متوازن9 است.
روش ارزیابی متوازن به عنوان یک سیستم ارزیابی عملکرد با توجه به دارایی‌های نامشهود سازمان که در عصر حاضر از اهمیت ویژه‌ای برخوردارگردیده است؛ این امکان را به سازمان می‌دهد تا با گنجاندن آن در مدل ارزیابی مورد نظر از طریق نظارت، کنترل و آگاهی از کیفیت دارایی‌های نامشهود در صورت لزوم نسبت به ترمیم نقاط ضعف و جبران کاستی‌ها اقدام کنند. این روش با ترجمه‌ی چشم‌انداز و استراتژی سازمان به عبارت قابل درک، از برداشت‌های متفاوت جلوگیری کرده و با همسو ساختن اهداف فردی و سازمانی به اجرای موفقیت‌آمیز استراتژی کمک می‌کند (کاپلان و نورتون،1992 ، ص33).
1-5 اهداف تحقیق
1-5-1 هدف اصلی
بررسی کفایت شاخص های کارت امتیازی متوازن در مدیریت نظام استراتژیک امورمالیاتی استان آذربایجان غربی ازطریق مقایسه مقادیر هدفگذاری شده( اول سال )با مقادیرتحقق یافته(آخرسال).

1-5-2 اهداف فرعی:
اهداف فرعی این مطالعه درادارات امورمالیاتی استان آذربایجان غربی ارزیابی عملکرد براساس شاخص‌های (مناظر)کارت امتیازی متوازن، جهت آگاهی ازنقاط قوت وضعف سازمان و بهبود مستمر بهره‌وری بشرح زیراست:
منظرمالی:
افزایش درآمدهای مالیاتی
کاهش هزینه های وصول مالیات
منظرمودیان(مشتریان):
افزایش رضایت مؤدیان مالیاتی
فرایندهای داخلی:
اصلاح و بهبود فرآیندها و فعالیتها
تسهیل ارتباط بین ادارات امورمالیاتی استان آذربایجان غربی
ارتقاء سلامت نظام اداری
تغییروتحول سازمانی
بهبود فرآیندهای ارتباط با مؤدیان مالیاتی
رشدویادگیری:
اعتلای فرهنگ سازمانی
افزایش رضایت کارکنان
توانمندسازی نیروی انسانی
توسعه فناوری اطلاعات
1-6 سوالات تحقیق
1-6-1 سوال اصلی
آیا امور مالیاتی استان آذربایجان غربی به اهداف نظام مدیریت استراتژیک خود در سال 1389براساس مدل کارت امتیازی متوازن دست یافته است؟
1-6-2 سوالات فرعی
آیا شاخص‌های مالی برگرفته شده از استراتژی امور مالیاتی استان آذربایجان غربی در سال 1389 تحقق یافته‌اند؟
آیا شاخص‌های مؤدیان برگرفته شده از استراتژی امور مالیاتی استان آذربایجان غربی درسال 1389 تحقق یافته‌اند؟
آیاشاخص‌های فرآیندهای داخلی برگرفته شده ازاستراتژی امورمالیاتی استان آذربایجان غربی درسال 1389تحقق یافته‌اند؟
آیا شاخص‌های رشد و یادگیری برگرفته شده از استراتژی امورمالیاتی استان آذربایجان غربی در سال 1389تحقق یافته‌اند؟
1-7 قلمرو تحقیق
1-7-1 قلمرو موضوعی
قلمرو موضوعی تحقیق، بحث ارزیابی عملکرد با رویکرد کارت امتیازی متوازن می‌باشد که مدتی است در ادبیات مدیریت منابع انسانی مورد اشاره قرار گرفته است. با استفاده از مدل کارت امتیازی متوازن عملکرد امور مالیاتی استان آذربایجان غربی مورد ارزیابی قرار خواهد گرفت تا وضعیت سازمان در چهار بعد رشد و یادگیری کارکنان، فرآیند‌های داخلی، رضایت مشتری و بعد مالی مورد بررسی قرار گرفته است.

1-7-2 قلمرو جغرافیایی
قلمرو جغرافیایی این تحقیق ادارات امور مالیاتی استان آذربایجان غربی می‌باشد.
1-7-3 قلمرو زمانی
از نظر قلمرو زمانی یک دوره یک ساله 1389را مورد بررسی و تجزیه و تحلیل قرار داده‌ایم.
1-8 گام‌های انجام تحقیق
نمودار شماره‌ی (1-1) گامهای انجام تحقیق
1-9 تعاریف عملیاتی واژه های تحقیق
مدیریت استراتژیک10 : هنر وعلم تدوین ،اجراو ارزیابی تصمیمات وظیفه‌ای چندگانه که سازمان راقادر می‌سازد به هدف‌های بلند‌مدت خود دست یابد. (دیوید،1999،ص24)
برنامه‌ریزی استراتژیک11: شناسایی مقاصد، انتخاب اهداف متناسب با مأموریت سازمان، شناسایی برنامه‌های اجرایی برای هر استراتژی و نظارت مستمر و به هنگام‌کردن طرح. (دیوید،1999،ص26)
نقشه استراتژی12
تعریف نظری: نقشه استراتژی دریک روش ارزیابی متوازن عبارت است از یک ساختار عمومی ‌برای توصیف استراتژی(کاپلان ونورتون،1992،ص139).
نقشه استراتژی(تعریف عملیاتی):
نقشه‌های استراتژی به سازمانها کمک می‌کند تا استراتژی خود را به شکلی منسجم، یکپارچه و سیستماتیک مشاهده کنند (کاپلان ونورتون،1992،ص139).
مأموریت سازمان13 : مأموریت سازمان نشان‌دهنده‌ی طیف فعالیت، ازنظر محصول و بازارمی‌شود و در حقیقت نموداری است که مسیر آینده سازمان را مشخص می‌کند (دیوید، 1999،ص34)
سازمان استراتژی محور14: سازمان استراتژی محور نیازمند این است که کلیه کارکنانش استراتژی را بفهمند و کار روزمره خود را به نحوی انجام دهند که به موفقیت آن استراتژی کمک کند. (کاپلان ونورتون، 1992).
ارزیابی عملکرد :فرایندی است که به وسیله آن کار کارکنان در فواصل معین و به طور رسمی ، مورد بررسی و سنجش قرار می گیرد (سعادت ،1379، ص96).

2-1مقدمه:
در طول 22 سال گذشته، شش جایزه نوبل به دانشمندانی تخصیص یافته است که خود را وقف دنیای تئوری‌های سازمانی و تشکیلاتی نموده‌اند. حقیقت این است که سازما‌‌ن‌ها و مؤسسات مبین‌های اصلی پیشرفت اقتصادی اجتماعی و سیاسی هستند. عدم توانایی سازمان‌ها در درک عملکرد خود و بهبود آن، باعث کندی پیشرفت در بسیاری از کشورهای درحال توسعه گردیده است.
سازمان‌های سالم و چالاک مؤلفه ضروری توسعه یک ملت هستند. تمام ملل دارای آرایه گسترده‌ای از سازمان‌های بزرگ و کوچک هستند. برخی از آنها عملکرد خوب، برخی عملکرد متوسط و مابقی عملکردی غیرقابل قبول دارند.
سازمان‌ها دارای انواع متفاوتی می‌باشند. سازمانهای دولتی، شرکت‌های خصوصی، اتحادیه‌های تجاری، سازمان‌های غیر‌دولتی15، دانشگاه‌ها و انجمن‌های اولیا و مربیان، همگی انواع مختلفی از سازمانها می‌باشند. یک سازمان از افرادی که با هم و بسوی یک هدف مشترک کار می‌کنند تشکیل شده است. این اهداف سازمانی است که باعث تمایز بین سازمانها و سایر مجموعه‌های اجتماعی مانند خانواده می‌گردد.
ارزیابی عملکرد سازمانی مهمترین فرایند در پی‌ریزی سیستم ارتقای عملکرد می‌باشد(چارلز16، 2002، ص64).
2-2ارزیابی عملکرد
2-2-1تعارف و مفاهیم
ارزیابی عملکرد و به‌طور کلی‌تر مدیریت عملکرد فرایندی است که از طریق آن می‌توان اطلاعات مفید و سودمندی در خصوص چگونگی انجام موثر کارها برای تقویت رفتارهای مثبت و حذف رفتارهای نامناسب و غیر‌ضروری به دست آورد. ارزیابی عملکرد علاوه بر فراهم کردن بازخورد اطلاعاتی، کارکردهای مهم دیگری دارد که یکی از آنها تعیین نیازهای آموزشی و توسعه منابع انسانی است. (الماسی، 1374، ص11)
ارزیابی عملکرد، شامل دو اقدام اساسی است، اولین اقدام در ارزیابی عملکرد، تعیین مطلوب17 یا نامطلوب 18بودن عملکرد است. دومین اقدام مشخص نمودن این امر است که آیا عملکرد مذکور ناشی از شانس و اقبال بوده یا در نتیجه‌ی تخصص، حاصل شده است (راعی و پویان‌فر، 1389، ص405).
در رابطه با ارزیابی عملکرد مباحث بسیار زیادی مطرح می‌باشد، نقل قولی معروف از لرد کوین بیان می‌کند: «وقتی که شما بتوانید آنچه راکه درباره‌اش صحبت می‌کنید مورد سنجش قرار دهید و آن‌را با اعداد و ارقام بیان کنید، در واقع می‌توانید ادعا کنید که چیزی در مورد آن می‌دانید، اما وقتی نتوانید آنرا بسنجید و زمانی که نتوانید آنرا به اعداد و ارقام تبدیل کنید و بیان کنید، دانش و آگاهی شما نسبت به آن موضوع بسیار ناچیز و ناراضی‌کننده است.» (پل آر، 1386، ص46-60) یا جمله معروفی است که عنوان می‌کند آنچه را که نتوانید اندازه‌گیری کنید، نمی‌توانید کنترل کنید، وآنچه را که نتوانید کنترل کنید، نمی‌توانید مدیریت کنید و در واقع آنچه را که نتوان مدیریت کرد، نمی‌توان بهبود بخشید . این جملات اهمیت ارزیابی را بیان می‌کند و در واقع اندازه‌گیری عملکرد را زیربنایی برای انجام عملیات بهبود و توسعه بیان می‌کند. زمانی که مدیران از عملکرد خود اطلاعی نداشه باشند، نمی‌توانند ظرفیت‌های استفاده نشده و بالقوه خود را درک کنند. بنابراین جهت اطلاع از ظرفیت‌های موجود ویا استفاده نشده باید عملکرد اندازه‌گیری و ارزیابی گردد تا از طریق آن مدیران بتوانند استراتژیهای مناسب سازمان را در جهت رسیدن به اهداف و چشم‌انداز خود تدوین و عملیاتی سازند.
ارزیابی عملکرد یک روش سیستماتیک ارزیابی ورودی‌ها (مواد خام، تجهیزا‌ت، امکانات و . . . ) فرآیندها (تبدیلها، عملیات تولیدی و . . . )و خروجی ها(اقلام نهایی) است (ابن الرسول،1386 ، ص12).
به طور خلاصه ارزیابی عملکرد، فرایندی است که برای ارزیابی پیشرفت بسوی دستیابی به اهداف تعیین شده، مشتمل بر اطلاعاتی در مورد کارایی تبدیل محصولات و خدمات ارائه شده و میزان رضایتمندی مشتریان، دستاوردها و اثربخشی فعالیتها در راستای اهداف مشخص آنها می‌باشد. ومدیریت عملکرد استفاده از اطلاعات اندازه‌گیری عملکرد برای ایجاد تغییر مثبت در فرهنگ سازمانی، فرایندها و سیستم‌ها با کمک به تنظیم اهداف عملکرد، اولویت‌بندی و تخصیص منابع خواهد بود (ستاری‌فرد، 1383، ص1).
2-2-2 سیستم‌های ارزیابی عملکرد
ادبیات مربوط به اندازه‌گیری عملکرد دارای دو مرحله می‌باشد. در مرحله‌ی اول، که تا سالهای1980 بطول می‌انجامد مرکز توجه اندازه‌گیری عملکرد بر معیارهای مالی تأمین‌شده توسط سیستم حسابداری مدیریت بود ومرحله دوم، از اواخر سالهای 1980 آغاز می‌گردد. که هنوز هم در حال پیشرفت می‌باشد. طی این دوره‌ی زمانی، تغییرات زیادی در اندازه‌گیری عملکرد رخ داده و علاقمندی به این حوزه بطور شگرفی افزایش یافته است. حتی برخی از این محققین از این مرحله تحت عنوان انقلاب اندازه گیری عملکرد یاد می‌کنند (ابن رسول، 1383، ص13).
تغییراتی که طی این سالها در اندازه گیری عملکرد رخ داد، باعث شد اندازه‌گیری سنتی به اندازه‌گیری متوازن تبدیل گردد. این تغییرات را می‌توان در 7 عنصر اصلی خلاصه کرد که عبارتند از: تمرکز، ابعاد، پیش‌رانها، اهداف، منافع مورد انتظار، دوره و سبک ارزیابی (ویلسون، 2003، ص126).19
جدول (2-1) روند تغییرات در اندازه گیری عملکرد(ویلسون، 2003، ص 128)
تغییرات درارزیابی عملکرد سنتیارزیابی عملکرد متوازنتمرکزتمرکز بر داخلتمرکز بر داخل و خارجابعادتک بعدیچند بعدی(تأکید بیشتر بر فرضیات و ارتباطات بین ابعاد)پیش رانهاهزینهنوآوری و یادگیریاهداف خردمالیمالی و غیر مالیاهداف کلانفروش بیشتر با تمرکز بر سودآوری بیشترافزایش بهره‌وری درتمام ابعاد سازمانمنافع انتظارکنترل هزینهارتباط با جهت استراتژیکدوره ارزیابیگذشتهتمرکز بر اهداف کلان سازمان منطبق‌با‌برنامه‌راهبردی‌تدوینی سبک ارزیابیدستوری(شبیه به محاکمه)گفتگو و تعامل
کیفیت و اثربخشی مدیریت نظام اجرایی، عامل حیاتی و مهم در تحقق برنامه‌های توسعه و کامیابی و رفاه ملت‌ها است. بالا‌بودن هزینه سازمان‌های دولتی برای ارائه خدمات و محصولات گوناگون و تهیه و تأمین این هزینه‌ها از منابع عمومی‌که روز به روز محدودتر و کمتر می‌شود و پایین بودن اثربخشی این سازمان‌ها، دولت‌ها را به این فکر انداخته است که تحقق اهداف سازمان‌های دولتی را مورد توجه قرار دهند. اما با توجه به اهمیت تغییر نگرش در برنامه‌های بخش دولتی و لزوم بازنگری در فرایندهای اجرایی این بخش‌ها، محدودیتهایی برای پیاده سازی یک نظام جامع ارزیابی وجود دارد که در یک جمع‌بندی مهمترین این موارد را می‌توان به شرح زیر بیان نمود (نیون، 2002، ص45)20:
مشکلات اندازه‌گیری برخی از جوانب فعالیتهای دولت
فزونی هزینه به سود
محدودیتهای دولت در تأثیر‌گذاری بر کلیه نتایج
2-2-3 تاریخچه‌ی ارزیابی عملکرد
شروع ارزیابی عملکرد به تیلور و بحث مدیریت علمی‌در انتهای قرن نوزدهم بر می‌گردد. طبق مدیریت علمی، اندازه گیری وظایف و فرآیندها، اطلاعات سودمندی برای بهبود اصولی و اساسی روشهای انجام کار و. . . در اختیار قرار می‌دهد.
در دهه‌های 1930 و 1940 اشتوارت و دمینگ به منظور ایجاد راههایی جهت اندازه‌گیری و کنترل به فرآیند تولید پرداختند (آماراتونگا و بردلی، 2002، ص221).21
طبق آنچه که تونی و توچیا در سال 2001 اظهار کرده‌اند، سیستم های مدیریت عملکرد به یکی از 5 گروه زیر تعلق دارند.
1- سیستم های مدیریت عملکردی که اکیداً سلسله مراتبی هستند: این سیستم‌ها تا زمانی که نهایتاً به وسیله عملکرد هزینه‌ای یا غیر هزینه‌ای در سطوح مختلف تراکم مشخص می‌شوند.
2- سیستم‌های مدیریت عملکردی که کارت امتیازی متوازن هستند: که در آن‌ها چندین شاخص جداگانه عملکرد که به مناظر مختلف تعلق دارند (مالی، مشتری،. . . ) به طور مستقل مورد توجه قرار می‌گیرند.
3- سیستمهای مدیریت عملکردی که می‌توانند مجتمع خوانده شوند. که در اینجا ترکیبی از شاخص‌ها و اندازه‌های سطوح پایین با شاخصهایی جمع‌تر و متراکم‌تر وجود دارداما حوزه ترجمه عملکرد غیر‌هزینه‌ای به عملکرد مالی وجود ندارد.
4- سیستمهای مدیریت عملکردی که میان عملکرد درونی/ بیرونی تمایز قایل می‌شوند (تانگن، 2004، ص78) .22 این تنها مدلی است که مستقیما توسط مشتریان مشاهده و درک می‌شود. در این سیستم‌ها در سطوح پایین به مجموع عملکرد توجه می‌شود اما در سطوح بالاتر، عملکرد فرم متوازن به خود می‌گیرد (تونی و تونچیا، 2002، ص59).
5- سیستم‌های مدیریت عملکردی که به زنجیره ارزش تعلق دارند (تانگن، 2004، ص61). این مدل‌ها نسبت به مدل‌های قبلی روابط درونی مشتری /تامین کننده را نیز مورد توجه قرار می‌دهند (تونی و تونچیا، 2002، ص67).23
اما چیزی که مهم است این است که خشت‌های اولیه همه روش‌های ارزیابی عملکرد اعم از چارچوب‌های ارزیابی عملکرد یا سیستم‌های ارزیابی عملکرد، تحت عنوان پیشنهادات ارزیابی عملکرد معرفی می‌شوند. ارزیابی عملکرد بخشی از یک توصیه مربوط به ارزیابی عملکرد است.
هنگامی‌که مجموعه‌ای از این پیشنهادات جمع‌آوری شدند، یک چارچوب ارزیابی عملکرد شکل می‌گیرد. که این چارچوب از پیشنهادات به عنوان پایه و اساس توسعه استفاده می‌کند.
چارچوب‌های ارزیابی عملکرد به دو دسته چارچوب‌های فرآیندی و چارچوب‌های ساختاری تقسیم می‌شوند (فولان و براون، 2005، ص94) 24. و در نهایت این چارچوب‌ها هستند که سیستم های ارزیابی عملکرد را شکل می‌دهند. فهرست این چارچوب‌ها در جدول زیر آمده است.
جدول(2-2) چارچوب‌های ارزیابی عملکرد(فولان و براون، 2005، ص86-92)
چارچوب‌های ارزیابی عملکردنوع چارچوبارائه دهنده چارچوبمدل سینک و تاتلفرآیندیSink & Tuttleماتریس ارزیابی عملکردساختاریkeeganنتایج و چارچوب تعیین کنندهساختاریFitzgeraldمدل های سیستم ارزیابی عملکردساختاریlockamyهرم عملکردساختاریLynch & Crossمدل ده گامیفرآیندیLynch & Crossچارچوب زمانی ورودی/خروجیساختاریAzzoneمنشور عملکردساختاریneelyچارچوبی برای شرکت های چند ملیتیساختاریYeniyurtچارچوب جامع اندازه گیری عملکردساختاریRouse & Puttenllمدل SMARTساختاریLynch & Crossمدل IDPMSساختاریGhalayini et al. مدل BrownساختاریBrownچارچوب KaydosفرآیندیKaydosچارچوب Wisner و Fawcett ساختاریWisner & Fawcettکارت امتیازی متوازنساختاریKaplan & Norton

تاریخچه ارزیابی عملکرد در ایران به قرن هفتم هجری برمی‌گردد. این موضوع نخستین بار از سوی خواجه رشیدالدین فضل‌الله مطرح شد. قرن‌ها پس از آن در سال ۱۳۴۹ در کشور مقرر شد مدیریت و نحوه انجام امور مورد ارزیابی قرار گیرد. به این منظور مرکز ارزشیابی سازمان‌های دولتی در نخست وزیری تشکیل شد. در سال ۱۳۵۲ با آغاز برنامه پنجم عمرانی به موجب بند ۸ ماده ۵ فصل سوم قانون برنامه و بودجه کشور، وظیفه ارزیابی عملکرد دستگاه‌های اجرایی به عهده سازمان برنامه و بودجه گذاشته شد و به همین منظور معاونت ارزشیابی سازمانهای دولتی در این سازمان تشکیل شد.
در سال ۱۳۵۴ براساس اصلاحیه مورخ ۲۸/۱۲/۵۳ قانون استخدام کشوری و به موجب بند ۶ قسمت ب ماده ۶۰۴ قانون مذکور وظیفه ارزشیابی و کارایی در دستگاه‌های اجرایی کشور، به منظور راهنمایی آنها در جهت برقراری روش‌های صحیح اداری و اصول مدیریت و گزارش آن به نخست وزیر، به سازمان امور اداری و استخدامی‌کشور منتقل و در پی آن دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی تشکیل شد. در سال ۱۳۵۹ دفتر ارزشیابی سازمان‌های دولتی در سازمان امور اداری و استخدامی‌کشور منحل و اقدامات مربوط به ارزیابی کارایی و عملکرد دستگاه‌های اجرایی تا سال ۱۳۷۶ متوقف شد. در سال ۱۳۷۹ نیز پس از ادغام دو سازمان برنامه و بودجه و امور اداری و استخدامی‌کشور و تشکیل سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور، این وظیفه برعهده دفتر ارزیابی عملکرد سازمان مدیریت و برنامه‌ریزی کشور گذاشته شد. (سایت دانشگاه علامه طباطبایی، پاییز 1390)
2-2-4 دلایل و ضرورت یادگیری و انجام ارزیابی عملکرد
با توجه به تعاریف و موارد بیان‌شده در خصوص ارزیابی عملکرد مدیریت عملکرد و صرف از نظر تفاوت یا تشابهاتی که این دو رویکرد با یکدیگر دارند در ادامه دلایل و ضرورت فراگیری و اجرای رویکرد ارزیابی عملکرد را در یک سازمانی با دامنه تعمیرات و بازسازی شرح میدهیم :
۱- قضاوت و تصمیم‌گیری در مورد عملکرد پرسنل، گروه‌ها و واحدها و سازمان، نیازمند انتخاب شاخص‌های مناسب بوده تا باادله مناسب، دقیق بودن برداشت‌ها اثبات شوند .
۲- ضرورت بازنگری استراتژی ها در مقاطع مختلف پیاده سازی سیستم مدیریت استراتژیک به منظور تعیین اثربخشی استراتژی‌های مورداستفاده .
۳- ضرورت تعیین معیارها وشاخص‌هائی جهت پایش اثربخشی وکارائی مطابق با الزامات استاندارد ISO9001
۴- ضرورت تعیین میزان دستیابی به اهداف سازمانی در راستای تخصیص منابع.
۵- ارزیابی عملکرد به عنوان چراغ راه و هدایت‌گر کلیه فعالیت‌های مدیریتی مطرح می باشد.
۶- رشد و توسعه پایدار سازمان، مرهون ارزیابی، تجزیه و تحلیل و مقایسه و انجام اقدامات لازم در زمینه عملکرد است (کاپلان ونورتون، 1992، ص47-53)25.
2-2-5 اهمیت ارزیابی عملکرد
اندازه‌گیری عملکرد از جمله راه‌های بدست‌آوردن اطلاعات برای تصمیم‌گیری در سازمانهاست. به همین جهت همواره در هر دوره‌ی زمانی، نیاز به اندازه‌گیری عملکرد سازمان در مدیران حس می‌شده است. سازمان‌های امروزی برای اینکه بتوانند در دنیای رقابتی نوین فعالیت کنند و بقا و سهم بازار خود را حفظ نمایند. باید بتوانند در مقابل مسؤولیتها و اختیارات خود پاسخگوی مشتریان بوده و خدمات و کالاهایی با کیفیت هر چه مطلوب‌تر به آحاد جامعه ارائه نمایند . بنظر می‌رسد دستیابی به این موارد مهم جز به بازنگری و ایجاد برخی تغییرات اصلاحی در رویه ها وسیسستم های موجود ممکن نباشد (کاپلان و نورتون، 2004). مدیریت عملکرد روشی است که می‌توان بدان وسیله به بسیاری از این مقاصد دست یافت. مدیریت عملکرد فرایندی است مبتنی بر یک سری فعالیت‌ها و به نحوی بنا شده است که از طریق بهبود مستمر عملکرد افراد و گروه‌ها، سازمان را بسوی بهبود تمرکز راهبردی و اثربخش سازمان رهنمون گردد. در کل می‌توان مدیریت عملکرد را فرآیندی دانست که بواسطه آن می‌توان در مورد “آنچه که سازمان باید به آن دست یابد” و”چگونگی دست یافتن به آن” یک درک واحد و زبان مشترکی ایجاد نمود ( نیلس، 1384، ص40-43)26.
در واقع برای اینکه عملکرد، مدیریت گردد باید دقیقاً آن را اندازه‌گیری نمود؛ زیرا که موفقیت سازمانی به کیفیت مدیریت وابسته است و کیفیت مدیریت به کیفیت تصمیم‌گیری و درک سازمانی وابسته است. کیفیت تصمیم و درک سازمانی به کیفیت اطلاعات وابسته است، کیفیت اطلاعات به کیفیت اندازه‌گیری و تناسب آن بستگی دارد یعنی اندازه‌گیری و ارزیابی و دقت آن نقش کلیدی در موفقیت سازمان دارد (ابن الرسول، 1386، ص9).
مدیران سیستم‌های سنجش عملکرد را در جهت حفظ ویا تغییر الگوها در فعالیت‌های سازمان بکار می‌گیرند. الگوهای مناسب فعالیت ممکن است به کارایی وفاقد خطا بودن فعالیتها مثل نرخ بازده فرآیند ساخت یا به خلاقیت و نوآوری در محصولات و فرآیندهای داخلی مثل درصد فروش محصولات جدید یا بهبود سالانه زمان سیکل مربوط باشد ( شاه مرادی، ،1383، ص42).
2-2-6 رویکردهای موجود در سنجش عملکرد
در دوران عصرصنعتی، رویکردهایی که در زمینه سنجش عملکرد شرکت‌ها و سازمان‌ها وجود داشت رویکردهایی صرفا مالی بر‌مبنای حسابداری بودند که از آن ها تحت عنوان سیستم‌های سنجش عملکرد سنتی یاد می‌شود . این رویکردها همیشه تحت شرایط و اصول حسابداری سنتی‌ای که در آن زمان رایج بود محدود بودند. به تدریج که شرکت‌ها و سازمان‌ها وارد عصر اطلاعاتی شدند و مزیت رقابتی خود را در جاهای دیگری غیر از کاهش هزینه و افزایش بهره‌وری دیدند، این رویکردها نیز توسعه یافتند و از حالت تک‌بعدی که همان بعد مالی بود به حالت چند بعدی تغییر یافتند (زنجیردار و دیگران، 1389، ص4).
2-2-6-1 رویکردهای تک‌بعدی سنجش عملکرد
این رویکردها که بیشتر بر بعد مالی سازمان تاکید داشتند، در شرکت‌های عصر صنعتی بیشتر مورد استفاده قرا ر می‌گرفتند. در زیر به بررسی خلاصه چند رویکرد مهم و مطرح پرداخته می‌شود.
2-2-6-1-1 حسابداری منابع انسانی27
سرمایه انسانی هرسازمان، فاکتور انسانی آن سازمان را تشکیل می‌دهد که این فاکتور شامل توانایی‌ها، مهارتها وهوش می‌باشد. در حقیقت فاکتور انسانی خصوصیت مشخص‌کننده یک سازمان می‌باشد. برطبق نظر سکمن28 هدف حسابداری منابع انسانی سنجش ارزش اقتصادی افراد برای سازمان به منظور فراهم کردن ورودی برای تصمیمات مالی و مدیریت می‌باشد. در حالی‌که هیچ یک از مدل‌های حسابداری منابع انسانی شامل مدل‌های هزینه‌ای ، ارزش منابع انسانی و تاکید پولی موفقیت‌های دراز‌مدت سازمان را به همراه نداشتند؛ جالب است که بیان شود اکثر این سیستم‌ها در سازمانهای خدماتی توسعه یافتند(نظیر شرکت های حسابداری ، بانک‌ها، شرکت‌های بیمه و شرکت‌های خدمات پولی(، جایی که سرمایه انسانی نسبت قابل ملاحظه‌ای از ارزش سازمانی را تشکیل می‌دهد (زنجیردار و دیگران، 1389، ص7).
2-2-6-1-2 ارزش افزوده اقتصادی29

دسته بندی : پایان نامه

پاسخ دهید